精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。二戰后,日本汽車工業開始起步，但當時美國汽車工業處于發展的頂點。當時以美國為首的生產方式是以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并帶來價格上的優勢。豐田從成立后的十幾年間，總產量甚至不到福特公司一天的產量。因此，豐田根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式，即精益生產方式。

中國改革開放后，學習日本等發達國家推動經濟發展的經驗。在這種宏觀背景下，豐田生產方式（精益生產）也于1981年被引人中國……精益生產管理模式的成功給很多企業帶來了契機，越來越多的企業開始推廣實施。為了有效實施精益生產，我們先了解一下精益生產四個核心的理念。

一、“利潤源泉”理念

利潤的源泉在于制造過程和方法。售價=成本+利潤的“成本主義”思想已不能立足于競爭激烈的當今市場，應樹立利潤=售價—成本的“售價主義”觀念，通過不斷的現場以及業務改善，降低產品成本，確保企業利潤。

二、“人本化”理念

把人當機器用、員工隨心所欲按照他自己喜歡的模式去工作都是錯誤的理解，使人喪失了人性尊嚴、生產效率也不高。精益生產的“多能工制度”既保證了生產效率又使人性的尊嚴得到尊重。如果沒有“人本化”理念做基礎，精益生產的團隊理念和持續改善理念也是難以展開的。

三、“遵守標準”理念

標準化活動是確保團隊、系統有效運作并持續改進的最基本的前提條件。

四、“以現場為主”理念

它更多程度上是對管理者的要求，高層領導者深潛現場，可以帶動所有管理層工作方式的變化。管理層不再只是坐在辦公室里發號施令，而是看到現實的情況，激發出較有創意的解決方案。

實施精益生產中面臨的主要實際問題

1.客戶需求信息的獲得難及其準確性不佳。

2.生產員工的流動性大。進行員工的多技能培訓就比較困難。企業所擔心的是花費大量的時間精力在培訓上，但付出和獲得可能得不到有效的平衡

3.企業人員的觀念接受。推行新的理念和做法總會改變員工的現有狀態，甚至對其利益產生或多或少的影響，因此較難獲得所有員工的支持。

解決方案

1.對于需求信息的不清晰，我們必須認識到精益生產不單單是運營單位的責任，它同時也要求銷售或其他部門的參與。銷售部門的責任不應該只是簡單地把產品推銷給客戶，他們也有責任與運營單位溝通客戶或市場的需求信息。

2.對于生產一線員工的高流動性的問題。在這種情況下，我們可以通過有針對性地重點培養生產一線管理人員(例如線長、班長、生產主管等)，甚至可以把優秀的生產員工轉換為專職的精益工作者等方法來加以解決。

3.在企業內部進行精益觀念的灌輸并形成文化的改變是成功實施精益生產的必要且最重要的前提。

1）推行精益生產必須獲得到生產現場高層領導真正的理解和絕對的支持。

2）推行精益生產可以由生產現場外部的人員和內部人員共同推行。

一般來說，由外部的人員來進行的話會較少考慮到生產效率以外的因素，有利于克服人的惰性，適用于相對較大的突破型項目。而現場內部人員可以開展一些較小的“改善” 的項目，同時負責大規模更新后的維持，保證改善的效果得以維持并持續改進。

3）形成全員參與的文化環境也是必須的。

這可以通過幾個方面來提高。

①培訓，讓員工真正了解精益生產的理念和目的；

②增加溝通，使員工更逐漸適應變革的環境，并能夠參與到其中；

③建立合理的獎懲措施，包括對進行改善項目的團隊進行評比并給予適當的獎勵，也包括提高多技能員工的薪資水平以激勵員工樂意進行各個方面的提高， 同時降低員工的流動率。