面對當下日益激烈的競爭環境，從企業內部挖潛管理改革，已成為勢在必行一項工作。常規管理者是以企業既成的習慣、文化、模式為基礎的，而管理變革者所做的恰恰是改變企業文化和習慣，兩者所要求的素質和能力都各不一樣。企業內部的管理者是否能扛起“管理變革”的大旗？今天就來聊聊，企業內部改革的歷程。

內部改革者成為“烈士”是我們經常在企業管理變革中見到的情形。有些充滿熱情的職業經理人，受到老板的感召，放棄了自己在大企業的優厚條件，來到中小企業，把先進的理念和方法帶到了企業內，在老板的大力支持下，大刀闊斧地變革現有的管理模式。但最終的結果卻時常令人沮喪，改革者孤掌難鳴、阻力重重，人們冷眼觀望，極度不配合，甚至公然對抗和指責改革者，在老板面前告狀，有的人以走人相要挾，逼迫老板屈服。老板也經常由當初的熱情支持變得無所適從，進而權衡利弊，為了眼前的業績不得不放棄變革，甚至放棄引入的職業經理人。職業經理人此時大都面臨：是含淚離開企業，放棄自己的心血，還是同流合污，放棄自己的理想，或者是再次說服老板，沖破阻力，繼續前行。職業經理人一般選擇要么離開企業，要么說服老板支持自己，繼續變革，但經過幾個回合之后，最終還是離開。這基本上是許多企業引入職業經理人實施企業變革的結局，為何結局大都如此呢？

其實，我們仔細研究一下這種形式的企業變革所隱含的問題，就不難理解這種結局的出現。

首先，這種形式的管理變革出發點有問題。很多中小私企老板都是因為想提升企業業績而萌生變革念頭的。這些老板們做了很多年，盡管企業在不斷發展，但相對于同業相比，發展緩慢。有的企業則是因為面臨了較大的市場壓力和某種內部危機，總之是眼前的利益受到了影響和威脅，此時，老板們引入職業經理人的目的很明確，通過管理變革，提升企業業績。從變革入手，以業績提升為終，這幾乎是所有進行管理變革的老板們的想法。其實，這樣的要求沒有錯，這樣的想法也應該，但遺憾的是企業的業績是你想提就能提，一變就能升上去的嗎？

中小私企首先所面臨的問題并不是如何提升業績這么一個誰都明白、誰都追求的目標，而是如何打造一個企業的結構，使企業能象一個“企業”樣的運作，最終良性發展，促進業績的增長。也就是說首先必須完成一個轉變，把企業從一個作坊變成一個符合工業化生產基本特征的“企業”，業績才能提升上去。否則，企業的業績只能靠強力的市場推進和大量的資源投入來維持增長，并且真正的效益卻會越來越低。

企業為什么必須完成這個內在的轉變呢？因為大量的中小私企從小到大都是訂單一多就招人，就買機器，就成立新的部門，然后發展到今天的幾百人、幾千萬的年產值，可以說“忙”是推動企業發展的唯一動力。忙不過來，就招兵買馬，投資擴廠，每一個大的企業行為著眼點都是為了緩沖訂單與生產的矛盾，都是為了緩沖“忙”的現狀，都是為了把該掙的錢掙回來。從頭到尾就沒有根據一個現代企業運作所必須的一些基本的管理原則，如：內部分工、統籌運作、相互制約等等原則來設計和建造一個企業架構。老板從來就不是一個企業的設計師，老板只是一個大業務員以及投資人，企業從來就沒有被認真設計過，也沒有過設計師，都是在來來往往的有一定經驗的工廠管理人員的手中，被一點點的調整和完善著，企業成了老板掙錢活動的副產品，成了以出貨為目標的生產活動的副產品。

這就象搭個積木，每個人都不得不在原有的基礎上，添一兩塊木塊上去，但絕對沒有一個人從整體結構上去改變它，因為既缺乏這樣的人才，也無法重新設計和重新建立，企業每天都得完成大量的訂單，每天都得幫老板掙他認為該掙的錢。企業絕對停不下來，盡管內部結構很不合理。但只要還能支撐一天，老板就很難痛下決心進行整體設計和變革，他所能想到的也只是修補完善。于是企業這堆積木就在每一個參與者的行為中越堆越高，越高越要小心翼翼地堆，它沒有經過設計的身軀就在這種不知不覺的增高增大中，搖搖欲墜。

不對這堆積木的骨架重新設計，想再添任何木塊都是十分艱難的，所以，這里首要的問題不是業績增長，而是結構再造。很遺憾，很多老板們并未達到這樣深的認識，他并不認為自己的企業需要重塑，有些老板在企業擴建或搬廠時，也會萌生再造的想法，但他們所理解的再造，無非是機器的重新擺放，人員的重新培養，流程的重新規劃，再或者是增加或整合一些部門，這都是些眼睛所能見到的再造，它屬于企業管理硬件的再造。而真正的企業再造是文化的、習慣的、模式的再造，這些因素老板們很少能看見，也很少愿意看到，因為他們都是商場中拼打出來的人，他們的注意力往往被許多實在的、感性的、生動的東西所左右，那些非常內在的東西，很難被他們所知覺。因為他們的確很難靜下心來想到這些層次的問題，太多的現實的、外在的問題需要他們去解決，更何況他們也不是個個具有這種思想的功力。

于是，一場必須進行的企業深層次的結構再造變成了一些規章制度的建立，變成了一些新的表單，變成了一些流程的規范，變成了考核的制度，變成了一些專業人才的引進，變成了部門結構的調整，總之，全部變成了看得見的有形東西。當然變革必須以有形的方式來進行，但我們在推進和實施這些有形的東西時，阻力出現了，矛盾產生了。阻力和矛盾的產生并不是來源于人們反對這些制度，反對這些流程和表單，反對新引進的人，反對新成立的部門。他們誰都不會去與你討論這些制度、流程和表單中的具體問題，如果討論，倒是有利于這些東西的改進，有利于變革的進行。他們會怎樣抗拒呢？他們要么就不予理睬，你講你的，他做他的，如果你一定要命令他執行，不執行就處罰，他就一走了之，老板又承受得起多少這樣的有經驗的人員的流失呢？一個、二個可以，一群人如果走掉，老板想不放棄改革都不可能，因為企業已經運轉不下去了。要么以影響生產、降低效率為由公然不按新的規定做。很多的新流程、新規定起初的確會影響效率，在人們還不習慣和熟練的情況下無疑是低效的。于是，反對的人以務實的名義捍衛企業原有的管理模式，以不懂行、不熟練為由指責新來的經理人。老板也面臨著兩難：究竟是理論上正確的經理人對呢？還是實踐上有效的老員工對呢？如果一個老板進行變革的真正目的不是企業結構的再造，而只是修修補補，沒有意識到他企業的原有的架構只是一個病體，是一個無法做大、必須重塑的系統，他就會將眼前的業績看得很重。這并不是說老板就是一些不顧企業死傷，只圖眼前贏利的投機分子，而是因為老板看不透企業問題的癥結所在，也不懂得真正的解決企業問題之道。

企業的結構再造和人心再造，是企業變革必須解決的核心問題，前者牽涉到企業的部門、流程、人員、分配方式等等的變動，后者牽涉到人的習慣、觀念的改變。任何一件事都會牽一發而動全身，都會對企業的業績產生一定的影響，所以，單純以業績提升為目標的管理變革一開始就難走過去，因為此時的企業業績往往會下滑。

老板在這種指導思想下引入的職業經理人在實施管理變革時，等于承接了兩項任務。一項是企業業績的提升，這是老板直接要求的，老板把職業經理人所做的一切動作的價值都從是否促進業績增長上來評價。一項是企業機制的再造和人心的改造，這也是老板所關心的，但卻并不成為老板引入職業經理人的最大目的，他不會最終以此來考核職業經理人的工作，但卻是管理變革內在的自身的需求和目的。也就是說，不論老板意識到與否，職業經理人意識到與否，只要做管理變革，就必須從這兩方面入手，并作為目標，然后才有新的管理模式的誕生，也才有企業業績的大幅度提升的空間。

可惜，無論老板還是職業經理，明確意識到這一點的，畢竟少之又少。所以注定了兩者合作的這場變革從一開始就難以成功，職業經理人畢竟不是職業改革者，他們只是根據自身管理的經驗來進行管理變革，他們也只是以這些經驗為標準來指導管理變革。而這些卻遠遠不夠。

因為管理變革與管理的最大區別是：管理強調的是穩定，而管理變革強調的是改變。職業經理人用自己的專業眼光來看清中小私企的弊端是沒有問題的，為中小私企指明方向也是沒有問題的，然而，從問題叢生的現在如何走到合理的未來，如何走過去，這卻是很多職業經理人不擅長的。他們可以在一個規范的企業內很好地工作，但要讓他們把一個不規范的企業帶到規范的狀況中去，的確不是他們的強項。因為他們不是職業改革者，變革所需要的技巧和理念與正常管理是不同的，變革中所面臨的問題和阻力也與正常管理中所出現的的問題與阻力不盡相同，這需要另外的方法和手段。遺憾的是我們的老板和職業經理人們卻將管理與管理變革混為一談，認為一個懂管理的人，就是一個懂管理變革的人，一個有管理經驗的人就一定知道如何把企業帶向規范化管理。讓我們的職業經理人完成不可能完成的任務，這大概是職業經理人經常成為“烈士”的內在原因。

管理變革的過程應該是管理技術與變革技術的有機結合，變革是引導性很強的工作，變革往往也必須從人的內心變動開始，必須著眼于習慣的改變和培養，必須循循善誘，且戰且行。日常的管理當然也強調引導，也強調對人心的掌控，也不能無視人們的習慣。但常規管理一個最大的前提就是：它往往是在人們已經形成的一種習慣、文化、模式中進行，它是以既成的習慣、文化、模式為基礎的，它并非著眼于習慣和文化的改變，它是人們習慣、文化基礎之上所進行的“生產”工作，它通過一定的管理動作在習慣和文化的土壤中耕耘，然后生長和收獲豐碩的果實，這些果實即是企業業績。當然，并不是說日常管理中的工作就很容易做，但從根本上來講，前者日常管理工作與企業習慣和文化是相容的。這才有人們經常所言的：管理的本質在于把簡單的事情重復做好它，于是管理演變成了一種知識和技術，一種把人們的行為集合起來創造最大效益的學問。

有了習慣和文化的基礎，人心的集合并不是最難，如何讓集合起來的人心創造效益卻需要一定的知識和技術，所以，管理變成一個懂不懂與知不知的問題。然而，管理變革者卻沒有管理者那么幸運，因為他要做的事恰恰是改變文化和習慣，他首先要打破人們既已形成的關系、常識，他不是要在習慣和文化的土壤上耕耘，而是要改良這些土壤，注入新的元素，形成新的習慣和文化。那么在這些新的東西沒有出現以前，舊的又面臨著破壞，他將依附在什么的基礎上來完成這個過程呢？并且在這個過程中“人”并不象土壤那樣被動，等待著改良，他們要抗拒，要反改造，于是一場博弈展開了。管理的主要內容變成了博弈。

博弈是難有一定公規的，博弈也沒有標準動作，沒有一個拳擊手會按設計好的動作和套路出拳，那是表演，博弈必須根據對手的反應和狀況來決定自己的招數。博弈重在了解對手，博弈也需要很強的對抗心理，博弈還需要懂得放棄，懂得欲擒故縱，懂得避實就虛。總之，并不是最強烈的拳就是最能擊潰對手的拳，有時，需要消耗對方，需要避開對方，需要引誘對方，一切都應該根據情景、狀況、進度來決定自己的動作，任何標準化的做法，都會成為對方的靶子。

如果以改良土壤來比喻習慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉，而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物。這些植物不一定用來收獲，而是變成廢物，融入土中，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們在管理變革中的很多形式化工作，盡管這些工作本身并沒有直接提升企業效益的價值，但卻能改變和培養人們的習慣。只有堅持這樣的形式化的工作，這些習慣才能成為一種新的企業文化，才會為新的管理動作的實施提供一個新的土壤，才會有新的果實的收獲。而這一過程并非像一個營銷動作那么快的提升企業業績，甚至帶來效益的下降，但它是企業長治久安的保障。正如俗話所言：身體是革命的本錢。

所以管理變革最需要的是審時度勢，因勢利導，而不是堅持各種標準和規范。很多職業經理人恰恰最缺的就是審時度勢，他們要么徹底放棄博弈，放棄變革，要么一意孤行，死抱著一種標準不放，不知道降低標準，消除借口，先做起來，再慢慢培養習慣，最終達成目標。他們的改革理想和目標一分鐘都不能放棄，一步就要到位，誰不服誰走人，或者自己走人，這種剛性的做法，在管理工作中有時還表現為魄力，在管理變革中就只能是幼稚，使自己成為“烈士”。